Конфликтами в команде

Конфликты в команде

Содержание

Насколько вредны конфликты

Следует ли считать конфликты обычным явлением в команде, даже если они не связаны с ее деятельностью? Конечно! Часто ли члены команды совершают поступки, которые усугубляют конфликтные ситуации? Даже очень.

Могут ли члены команды научиться конструктивно устранять конфликты? Естественно, могут.

Я сейчас скажу вам нечто такое, что вас, возможно, удивит: если вы хотите создать высокоэффективную команду, вам необходимы конфликты, они полезны команде. Почему? Да потому, что вам не нужны работники, мыслящие одинаково и стандартно, и, конечно, вам не нужны работники-конформисты, соглашающиеся с другими только ради спокойствия и кажущейся гармонии.

Поскольку ваша команда занята поисками оптимальных способов решения производственных проблем, вам требуются разные точки зрения.

Что может усугубить конфликт

Вполне нормально, что между членами команды время от времени возникают конфликты, которые они пытаются конструктивно разрешить. Совместные поиски путей выхода из конфликтных ситуаций начинаются с определения положительных и отрицательных действий членов команды.

Деструктивные способы поведения в конфликтных ситуациях

Какие действия усугубляют конфликты?

Поиски виновных не имеют ничего общего с решением проблем, зато создают в команде нездоровую атмосферу.

Позиция «я все знаю лучше всех». Игнорируя мнение других и упорно навязывая свою точку зрения, вы только увеличиваете разногласия, которые сводят на нет все шансы уладить конфликт.

Оскорбления, насмешки, обидные прозвища и другие личные оскорбления не способствуют разрешению конфликтов.

Угрозы и ультиматумы. Фразы типа «Я еще до вас доберусь!» или «Делай, как я говорю, или будет хуже!» запугивают одних, отбивают желание сотрудничать у других и уж никак не способствуют плодотворной работе команды.

Оборонительная позиция. Попытка оправдать свои действия вместо того, чтобы прислушаться к мнению других, приводит к тому, что между конфликтующими сторонами возникает стена, и достижение соглашения становится почти невозможным.

Уклонение от решения проблем. Игнорирование проблем в надежде, что они исчезнут сами собой, редко приводит к их разрешению.

Хождение вокруг да около. Если вместо решения проблемы заниматься выяснением ее причин, обстоятельств возникновения и других ненужных подробностей, то дальше пустых разговоров дело не пойдет, и проблема останется нерешенной.

Обсуждение за спиной. Если при возникновении проблемы члены команды не обращаются к ее источнику, а начинают жаловаться третьей стороне, то это приводит к разобщенности членов команды. Современный вариант – так называемый «флейминг», то есть эмоционально-негативные послания третьей стороне по электронной почте. Подобный образ действий занимает первое место в списке деструктивного поведения.

Предположение, что вам хотят навредить. Самые худшие предположения относительно другого человека – не слишком хороший настрой для решения проблем с членами команды.

Как разрешить конфликт

Поскольку расхождения во мнениях и конфликты между членами команды неизбежны, лучшей стратегией будет обучение работников поведению, помогающему устранять разногласия и поддерживать уважительные отношения в процессе работы.

Держите себя в руках. При разрешении конфликтов сдерживайте свои эмоции. Выражение досады, гневные тирады или сарказм показывают, что вы не умеете держать себя в руках, и отталкивают от вас людей.

Говорите честно, приводите факты. Вы должны четко и конструктивно излагать свои проблемы, чтобы другим было попятно, откуда и почему они возникли. Если вы, описывая, а не интерпретируя, происходящее, говорите честно, откровенно и с уважением к другим участникам, то вероятность, что вас поймут и помогут, значительно возрастает.

Решайте проблему напрямую с ее источником. Лучший способ разрешения конфликтов – обратиться именно к тому человеку, по вине которого возникла эта проблема. Жалобы третьей стороне или переговоры по электронной почте не могут заменить личную беседу.

Внимательно слушайте других. Активное слушание свидетельствует о вашей готовности воспринимать и понимать то, что вам говорят. При разрешении конфликтов навык активного слушания жизненно необходим обеим сторонам.

Исходите из предположения, что человек хотел как лучше.

Это предположение – самое безопасное в любом случае, особенно при разрешении конфликтов. Если предположить, что вам желают добра, то не нужно беспокоиться, что вас поставят в трудное положение, поэтому можно смело приступать к обсуждению актуальных вопросов.

Испытание команды

Джо, Фрэнк и Сью члены команды по планированию инвестиций; незадолго до происшедшего они прошли тренинг по конструктивному разрешению конфликтов. Однажды Сью случайно увидела переписку между Джо и Фрэнком по электронной почте, где они выражали свое недовольство планами, которые она предложила на последнем собрании команды. Они сомневались в ее компетентности и рассуждали, не принесут ли эти планы больше вреда, чем пользы.

Сью, конечно, приняла прочитанное близко к сердцу. Она пошла к руководителю и попросила немедленно провести собрание команды. Поскольку Джо и Фрэнк выражали недовольство реальными планами команды, она настояла на участии в собрании всех семи сотрудников. Руководитель согласился.

На экстренном собрании Сью взяла бразды правления в свои руки. Она вручила всем копию электронной переписки между Джо и Фрэнком, твердо, уверенно и сдержанно сказав, что больше всего в данной ситуации ее беспокоит, что коллеги говорили о ней, а не с ней. Они сомневались в целесообразности плана, который разрабатывала вся команда, но не обсуждали свои сомнения вместе со всей командой.

Джо и Фрэнк немедленно извинились, признав, что нарушили официальные директивы команды по разрешению конфликтов. Затем команда обсудила сомнения Джо и Фрэнка относительно рассматриваемого плана и решила эту проблему.

Это экстренное собрание стало для команды поворотным пунктом. Оно открыло новые пути общения и подчеркнуло важность открытого и конструктивного решения конфликтных ситуаций. Конструктивные и твердые действия Сью в решении проблем стали образцом для команды.

Полезные способы разрешения конфликтов

Конфликты часто похожи на предвыборные дебаты, когда обе стороны не дают оппоненту сказать ни слова и всеми способами стараются навязать свою точку зрения. Не успеешь оглянуться, как производственный конфликт перерастает в личную ссору, и, конечно, изначальная проблема остается неразрешенной. Причина проста – никто никого по-настоящему не слушает.

Покажите, что вы понимаете, о чем говорит собеседник. В первую очередь активный слушатель должен выполнить следующие действия.

Описание, основанное на наблюдении.

Во время обсуждения, направленного на устранение конфликта, исключительно полезен такой инструмент общения, как описание. Его используют, чтобы объяснить, с какими проблемами столкнулись. С помощью описания достигается понимание, которое служит основой для успешного преодоления конфликтов.

Чтобы понять, насколько важен этот прием, сравните два высказывания: первое основано на мнении, второе – на описании наблюдений.

Основанное на мнении. «Вы мало помогали по этому проекту, а помощь, которую вы пытались оказать, была неэффективной».

Сосредоточить свое внимание на говорящем. Во время разговора не пытайтесь придумать, что ответить собеседнику, а полностью сконцентрируйтесь на том, что он говорит. В данный момент не важно, согласны ли вы с ним; ваша задача – полностью попять его сообщение.

Предоставить собеседнику обратную связь, чтобы проверить, правильно ли его поняли. Для этого используйте перефразирование и рефлективное перефразирование. Вы пересказываете основной смысл услышанного своими словами (перефразирование) или же говорите, что за сообщением вы услышали определенные эмоции (рефлективное перефразирование), например:

• перефразирование: «Итак, вы считаете, что нам следует несколько усовершенствовать процесс, а не прибегать к переобучению, не так ли?»;
• рефлективное перефразирование: «Вы чувствовали раздражение, потому что, на ваш взгляд, я не захотел помочь вам. Я правильно вас понял?»

Перед продолжением беседы получить подтверждение собеседника. Проверяя, насколько точно вы его поняли, вы даете собеседнику возможность сразу же ответить: «Да, вы поняли меня правильно» или «Нет, позвольте я поясню». В любом случае, вы избежите непонимания и лучше поймете мотивы поведения другого человека и причины возникновения проблемы.

Как видите, в первом примере высказывание слишком обобщенное, носит личный характер и является выражением мнения – в общем, оно критическое и субъективное. Во втором примере высказывание конкретное, основанное на наблюдениях и ориентированное на проблему, а не личность. В этом и состоит отличие субъективного от объективного высказывания. Объективное воспринимается людьми намного лучше.

Как руководить эмоциями

Еще один инструмент общения – выражение чувств, то есть описание эмоций, которые вы испытываете по отношению к данной ситуации. Рассказывать о своих чувствах лучше всего сразу после описания наблюдаемой проблемы. Выражая чувства, вы придаете важность тревожащей вас ситуации, не осуждая других и не заставляя их чувствовать себя виновными.

Выражая свои чувства, придерживайтесь следующих рекомендаций.

Не скрывайте своих чувств. Используйте местоимения «я, мне, мое», чтобы показать, что вы говорите именно о своих чувствах. Например, «Меня раздражают подобные действия» или «Когда это произошло, я почувствовал себя лишним».

Определите эмоцию. Назовите эмоцию, которую вы испытывали в данной ситуации, какой бы она ни была, – разочарование, раздраженность, опустошенность или радость и удовлетворение, и убедитесь в том, что это эмоция, а не мысли.

Эмоции, основанные на наблюдении. «У меня есть два замечания по поводу нашей совместной работы над проектом Альфа. Во-первых, я заметил, что когда я к вам обращался, вы отвечали, что очень заняты и мне лучше прийти позже. Это означает, что мне приходилось обращаться к вам дважды или трижды, чтобы получить ответы на свои вопросы. Во-вторых, вы несколько раз сдавали мне незаконченную работу, и я вынужден был возвращать ее вам на доработку. А поскольку наши задачи взаимосвязаны, я опоздал со сдачей своей части работы».

Когда вы говорите: «Я доволен новой идеей», то выражаете именно эмоцию, в данном случае – удовлетворение. Но, сказав: «Я думаю, что это хорошая идея», вы выразите только мысль или мнение без оттенков эмоциональности.

Будьте конструктивны. Часто ваши чувства – это первое, что замечает собеседник, поэтому тщательно подбирайте слова и выражения. Например, предложение «Я был расстроен случившимся» намного конструктивнее, чем «Терпеть не могу, когда вы так поступаете». Конструктивность также подразумевает искренность. Но не допускайте вспышек эмоций и причитаний.

При необходимости объясните подоплеку своих чувств

Выражайте свои чувства двумя-тремя предложениями – не больше. При необходимости кратко объясните, что заставило вас испытывать это чувство, но не повторяйте проблему. Поскольку вы рассказываете о своих чувствах сразу после описания проблемы, такое повторение может привести к негативным результатам.

При выражении чувств можно использовать следующий образец: «Так как (это случилось), я чувствую (свои эмоции)». Например, «Так как вы начали сбыт продукции, не посоветовавшись со мной, я чувствую себя ненужным, как будто команда больше не ценит мой опыт и мое мнение».

Выражая свои чувства, придерживайтесь фактов. Не стройте догадки о мнениях, позициях и мотивации других людей. Мнение и позиция – это не то же самое, что поведение. Поведение – это видимые действия, а точка зрения и мотивы нематериальны, они не поддаются наблюдению.

Дополнительная информация по теме

Статья рассказывает, почему важно работать в команде и как освоить такой вид деятельности

Инструкция о том, как сделать свою команду единым целым для достижения поставленных целей

В центре внимания рабочих групп находятся высокие индивидуальные показатели, в центре внимания деятельности команд — высокие коллективные показатели

Статья о принципах создания команды и методах управления для достижения максимального результата

Конфликты в команде

Термин “конфликт” имеет множество различных определений. В управленческой науке конфликт рассматривается как отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Субъектами конфликта могут быть отдельные люди, малые группы, или целые коллективы.

Что такое конфликт в команде? Команда настроена на достижение какой-либо общей цели, но у каждого члена команды есть свои личные цели, совпадающие или не совпадающие с общей. И человек вовлекается в решение командной цели в той мере, в какой она соответствует его потребностям или стремлениям.

Понятно, что при командном взаимодействии в его динамическом развитии достаточно редка ситуация, когда все члены группы на всех этапах развития команды полностью принимают цели, методы их достижения и те роли, которые им предлагаются. При несогласии возникает внутренний конфликт. Личное напряжение может вызвать групповую напряженность. Особенно из-за того, что групповые цели, как и цели одного человека, не всегда озвучены.

Рассмотрим, какие вообще могут быть конфликты в команде (как в формальной, так и в неформальной организации):

1. конфликт между подразделениями в организации может быть следствием нарушения коммуникаций, изменения структуры, взаимосвязанности функций и задач, нечеткого распределения ресурсов;

2. конфликт между неформальными подгруппами внутри коллектива может быть вызван противоположностью интересов, ценностей, целей, амбициями лидеров;

. конфликт личности и группы может быть вызван нарушением групповых норм личностью, повышенной конфликтности человека, неадекватностью его восприятия собственного статуса и статусов ролей других членов группы;

. конфликт лидера и группы с образованием подгрупп может быть связан с превышением полномочий лидером или, напротив, с действиями против лидера с целью захвата власти; противоположностью интересов, ценностей, целей, амбициями лидеров;

. конфликт между руководителем и группой может быть вызван рядом причин: назначение руководителя со стороны, когда в своем коллективе есть достойный (по мнению группы) претендент; низкая компетентность руководителя, которая снижает доверие к его решениям; стилем управления руководителя.

Конфликт в команде также может быть заложен в структуре организации, представленной должностными инструкциями, положениями о подразделениях и другими документами. Команде важно понимать, что должностные инструкции закрепляют за сотрудниками обязанности и ответственность, а положения о подразделениях – функции подразделений, а также структуру и характер деловой коммуникации. Часто должностные инструкции существуют только номинально, тогда бичом компании становится полифункциональность: все делают все, и никто ни за что не отвечает. И задача руководителя – сделать так, чтобы у подчиненных было четкое представление о своих обязанностях, полномочиях и зоне ответственности.

Можно проследить, какие черты в структуре организации могут приводить к конфликтам:

1. При распределении функций нарушен принцип согласованности: например, выполнение задачи зависит от разных отделов, а их взаимодействие и ответственность никак не закреплены. В такой ситуации выполнение задачи влечет временные затраты – задержки, затраты ресурсов на дополнительную коммуникацию по согласованию информации и т. п., – и, как следствие, возникают конфликты между сотрудниками и отделами. Для профилактики стоит помнить о простых правилах:

а. У одного сотрудника не может быть более одного непосредственного начальника.

б. За каждым сотрудником должны быть закреплены реальные обязанности и реальная ответственность за их выполнение.

в. Каждый сотрудник должен иметь представление о том, к кому и по какому вопросу он может обратиться.

2. В случае изменения структуры организации могут возникнуть неурядицы различной степени конфликтогенности. В данном случае очень важно донести до сотрудников новую структуру и изменения в названиях должностей, функциях, взаимодействии и т. д. И подробнее остановиться на них самих и ближайшем окружении.

3. Квалификация сотрудника не соответствует должности и предполагаемым обязанностям. В таком случае можно избежать конфликта, если ввести сотрудника в команду и поручить шефство над ним старым членам команды. Если же некомпетентного человека назначить начальником, то конфликт почти неизбежен – каким бы хорошим (по человеческим качествам) он ни был, команда может расценить это как издевательство. В данном случае также очень важно помнить, что профессиональные и индивидуальные требования к сотруднику должны точно соответствовать его предполагаемыми обязанностям, так, чтобы не возникало ни недостаточной, ни избыточной квалификации.

Конфликт – это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей; это борьба за определенный статус, власть, ресурсы, целями которой являются нейтрализация, нанесение ущерба или уничтожение соперника.

То есть конфликт наступает в результате действия трех факторов:

Почему IT-командам не нужно бояться конфликтов?

Конфликты неизбежны в любом коллективе. IT-сфера — не исключение. В причинах конфликтов в командах, их пользе и эффективных способах поведения в проблемных ситуациях разбирались с сооснователем и CEO в School of ME, магистром инноваций LvBS, консультантом в Yes&design Анастасией Тумановой.

Что такое конфликты и почему они возникают?

В IT-сфере сотрудники привыкли работать в условиях частых изменений и стресса, связанного с постоянным решением логических задач. Часто конфликт в команде может начаться с того, что один из сотрудников просто высказывает свое мнение по какому-либо вопросу, а у другого на этот счет полярное мнение.

Разница во взглядах, как правило, приводит к эмоциональному всплеску. Столкновение с оппонентом с другим пониманием вопроса вызывает вспышки гнева и агрессии. Чаще всего негативные эмоции появляются в связи с тем, что какая-то наша потребность нереализована и есть высокий уровень неудовлетворения. Многие сотрудники боятся идти на конфронтацию, держат эмоции в себе и в конечном итоге просто увольняются.

В IT-компаниях работает множество людей с логическим типом мышления. В этой сфере конфликт — это столкновение различных суждений и отсутствие навыков по работе с эмоциями — своими и коллег. Такие ситуации возникают из-за неумения посмотреть на ситуацию под другим углом и принять во внимание мнение второй стороны.

Иногда руководитель намерено доводит команду до конфликта: чтобы сотрудники смогли проявить себя, а сам он банально понял — лодкой управляет, кораблем или подводной лодкой. Если капитан хочет отправиться в кругосветное путешествие на лодке с дырками, далеко команда не уплывет. Более того — могут быть жертвы.

Быть с коллегами честным или вежливым?

В каждой команде необходимо развивать культуру коммуникации. Для начала сотрудникам нужно договориться делиться друг с другом тем, что они думают и чувствуют. Иначе вся команда будет пребывать в утопии, не имеющей ничего общего с реальностью, и очень быстро выгорит.

В этом контексте возникает вопрос — быть честным или вежливым? Множество людей с одной стороны хотят честности, с другой — не готовы ее принимать. Но если в команде не будет честности и доверия, результатом работы точно не будет the next big thing, которую ожидают заказчики и владельцы компании.

С одной стороны, честность — то, что помогает нам в первую очередь. С другой, чтобы быть честным с другими, нужно быть честным перед самим собой. И это первый камень преткновения.

В чем польза конфликтов?

В обществе агрессию зачастую рассматривают как нечто негативное, то, чего нужно избегать или сглаживать. Примечательно, что с латыни “агрессия” переводится как “движение к”.

Когда мы злимся, то проявляем себя и показываем, что для нас важно. Становится понятно, кто какую роль играет в команде, у кого какие сильные стороны. Через проявление своих потребностей в процессе конфликта мы приходим к общему результату. Например, у тебя все хорошо в работе с клиентами, но составлении отчетов — не твое. Команде будет лучше, если ты не станешь в очередной раз ошибиться в отчетах, а объединишься с тем, кто не любит общаться с людьми, но хорошо выполняет бумажную работу.

Каждый из нас приходит в команду со своим индивидуальным бэкграундом. Когда от нас требуют принятия конкретных решений, игнорируя наши мысли, эмоции и жизненный опыт, наши действия будут направлены в разные стороны.

Чтобы двигаться в одном направлении, нужно понимать, что думает каждый из участников, какой у кого опыт, и самое главное — на каком эмоциональном уровне мы находимся. Когда мы поймем эту разницу и найдем общий вектор, то сможем совместно принимать решения и действовать — то есть делать то, чего от нас ждет бизнес.

Конфликтные ситуации при работе в команде

Сплоченность команды

Командная сплоченность —это степень, в которой команда привлекает к себе участ­ников, уровень их мотивации оставаться в группе. В командах с высокой сплоченностью их члены целиком и полностью привержены своей работе, стараются не пропускать совместных встреч, воспринимают командные успехи как свои собственные. Низкая сплоченность команды означает, что ее «игроков» не особенно волнуют результаты. Высокая сплоченность рассматривается как положительная харак­теристика любой команды.

Командные нормы.

Командные нормы— это разделяемые членами группы стандарты поведения, определяющие их поступки. Как правило, нормы являются неформальными, нигде не зафиксированными (в отличие от правил и процедур). Ценность норм в том, что они определяют рамки дозволенного, т. е. границы допустимого поведения, и существенно облегчают жизнь участникам команды, которые знают, что можно, а что нельзя, что хорошо, а что плохо. Очень часто произошедшее в команде критическое событие создает важный прецедент, который впоследствии рассматривается как образец приемлемых действий. В принципе, начало новой норме может положить любое критическое событие. Под первенством понимается следующее: первый имевший место в команде образец поведения становится прецедентом и основой для будущих ожидании, или рядовые члены команды могут явным образом заявить о нормах. Такие заявления показывают, что будет цениться в команде, а потому оказывают существенное воздействие на ее членов. Перенос поведения означает привнесение командных норм извне. Один из современных примеров такого явления — норма относительно запрета на курение, существующая во многих управленческих командах.

Управление конфликтами в командах

Конфликт может возникнуть между членами одной команды или между двумя командами. Под конфликтоммы понимаем враждебные взаимодействия, когда одна сторона пытается воспрепятствовать целям или намерениям другой.

Причины конфликтов: недостаток ресурсов, нечеткое распределение обязанностей, кризис коммуникаций, личностные аспекты, различия во власти и статусе, различия в целях.

Распределение работы

Конфликтные ситуации могут возникать, если члены команды считают несправедливым распределение объемов работы. Причина этого может заключаться либо в том, что объем работы представляется сотруднику большим, чем у других, либо, по его мнению, он получает самые неинтересные и незначительные поручения. Что делать в случае такого конфликта? Прежде всего, нужно добиться, чтобы каждый сотрудник принимал и понимал смысл коллективной работы. Группа использует личные силы отдельных сотрудников, чтобы оптимально выполнять общую работу. При распределении работ в группе необходимо особенно обращать внимание на то, чтобы неприятные задания не доставались всегда одному и тому же сотруднику – иначе конфликты неизбежны. Чтобы коллективная работа была эффективной, нельзя допускать, чтобы создавалось впечатление, будто один член команды может выполнить гораздо больший объем работы, чем другие. Только таким образом можно исключить возможность возникновения недовольства, которое с самого начала может отрицательно отражаться на рабочей атмосфере.

Вне группы

Конфликты могут легко возникнуть, если один из сотрудников чувствует себя “исключенным” или, по меньшей мере, отделенным от группы. Причина чаще всего заключается в том, что ему уделяется меньшее внимание, ему не предоставляются какие-либо сведения или его недостаточно часто приглашают на общие обсуждения или совещания.

Прямые столкновения

Дата добавления: 2016-11-19 ; просмотров: 977 | Нарушение авторских прав

Управление конфликтами в командах. Целесообразность инвестиций и формирование команд

2) обращение к общим целям – концентрация внимания конфликтующих сторон на достижении результата, желаемого для обеих сторон, тогда стороны берут на себя ответственность за улучшение ситуации;
3) решение проблемы передается вверх по служебной лестнице старшим менеджерам, что может привести не к разрешению конфликта, а к замене (увольнению) людей с личностными проблемами;
4) изменение сценариев поведения, когда обсуждения становятся не столько способом решения производственных проблем, сколько способом достижения согласия, смягчения конфликтов.
Что же нужно для того что бы грамотно спланировать и организовать инвестиционный проект? Ответ прост – надежная и эффективная команда. Поэтому при организации работы над проектом надо решить две задачи: 1) сформировать команду проекта; 2) организовать команду инвестиционного проекта на эффективную и слаженную работу.

Для начала рассмотрим основные факторы, определяющие принципы формирования команды инвестиционного проекта. [1, c.53]

Факторы, определяющие принципы формирования команды инвестиционного проекта

Название	Описание
Первый фактор	Специфика проекта	Этот фактор определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством, а это: состав команды, перечень нужных для команды знаний, умений и навыков, которые помогут в реализации проекта; сроки, стадии и виды работы по проекту. На примере Российской компании «Альянс РОСНО Управление Активами» – инвестиционная компания состоит из пяти человек, должности которых: Генеральный директор, заместитель Генерального директора, Директор Департамента управления активами и управляющие портфелями. [3]
Второй фактор	Организационно культурная среда	Организационно культурная среда подразделяется на внешнюю и внутреннюю. Внешняя, включает в себя окружение проекта во всех аспектах. Внутренняя среда, или организационная культура самой команды, включает такие характеристики, как способы разделения лидерства, распределение ответственности, организация ролевого распределения, способы принятия коллективного решения и т.д.
Третий фактор	Особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды	Подразумевается, что в этом фактор внимание уделяется взаимоотношению лидера и подчиненного, способам управления и ведения команды к общему решению.

Коллектив, это так называемая команда, которая является основой, залогом успеха многих крупных, высокоэффективных компаний. В пример можно привести несколько зарубежных компаний, таких как:

2. В компании Textronix, которая является американской корпорацией, одной из мировых лидеров в производстве измерительной техники, на производство конечного продукта рабочие команды тратят примерно 3 дня, тогда как обычно для этого требуется в среднем 14 дней;

3. Компания Kodak, с помощью эффективной команды смогли повысит производительность настолько, что объем работы, который раньше выполнялся за четыре смены, стали завершать за одну. Можно сделать вывод, что эффективность компаний от части зависит от хорошей команды внутри, поэтому сперва, надо принять решение о количестве и типе команд, которые должны существовать в организации, которая занимается инвестиционными проектами.

Почему не надо бояться конфликтов в команде

Разногласия и споры могут пойти на пользу командной работе, утверждают американские исследователи. Но лишь до тех пор, пока они не перешли в личностную плоскость.

Команды, в которых комфортно работать, редко работают на пике производительности. К такому выводу пришли Элизабет Манникс, профессор школы бизнеса при Корнельском университете, и Маргарет Нили, профессор Стэнфорда. В своей статье “What differences make a difference? The promise and reality of diverse teams in organizations” (“Какая разница в разнице? Потенциал и реальность разнообразных команд в организациях”) они проанализировали результаты исследований, проведенных за последние 50 лет. Авторам так и не удалось обнаружить убедительных доказательств известного тезиса, что разнородные команды лучше справляются с творческими задачами.

Казалось бы, чем больше разных точек зрения будет представлено во время творческого процесса, тем более качественным должен получиться результат. Но на деле любые различия между людьми, например в возрасте, уровне образования, сроке работы в одной компании, приводят к возникновению невидимых барьеров, мешающих совместной работе. Гораздо точнее, на взгляд исследователей, следующая оценка: чтобы команда работала результативно, ее членам не должно быть слишком комфортно друг с другом.

С этим выводом трудно не согласиться. “Сыгранность и комфорт — это совсем не одно и то же”, — считает Игорь Кирикчи, генеральный директор рекламного агентства “BBDO Москва”. Даже в самой сыгранной команде всегда происходят дискуссии и споры. Они означают просто, что люди неравнодушны к тому, что делают, и готовы отстаивать свою точку зрения. А вот успокоенности в хорошей команде быть не должно, отмечает он. Хорошая работа должна давать человеку возможность быстро расти, много зарабатывать, решать сложные задачи, говорит Николай Клековкин, гендиректор “Ренессанс-Страхования”. Но к психологическому удобству и комфорту все это не имеет никакого отношения. Проблема в том, что именно к ним сознательно или бессознательно стремится подавляющее большинство россиян.

Темпы риска

Впрочем, большинству российских команд топ-менеджеров мешает работать вовсе не успокоенность, а слишком большая степень дискомфорта, отмечает он. Например, в “Ренессанс-Страховании” за последние три года полностью сменился состав топ-менеджмента. “И мы в этом не одиноки”, — говорит Клековкин. У большинства российских компаний очень амбициозные собственники, которые ставят очень агрессивные задачи и очень жестко контролируют их выполнение, отмечает он.

“Топ-менеджеры российских компаний прекрасно понимают, что время их работы на одном месте весьма ограниченно”, — говорит Юрий Добрынин из A. T. Kearney. Возможно, одна из причин этого феномена в том, что методом проб и ошибок собственники ищут работоспособные комбинации и легко отказываются от тех, которые исчерпали себя, отмечает он.

“Мне постоянно приходится заниматься интеграцией в команду новых топ-менеджеров”, — рассказывает Клековкин. Чтобы почувствовать себя уверенно в новой команде, топ-менеджеру нужно не меньше трех месяцев, считает он. Динамика взаимоотношений практически всегда одна и та же. На первом этапе вырабатываются своеобразные правила игры, по которым будет вестись работа. Через некоторое время практически неизбежно возникает конфликт, связанный с тем, что новичок вдруг понимает, что усвоенные им правила нарушаются. Нормальная работа начинается только после того, как эти разногласия удается преодолеть. Новичок начинает лучше понимать границы применимости внутренних правил, отмечает Клековкин.

Предохранители

Значительной части возможных конфликтов можно избежать еще на этапе отбора кандидатов, считает Ольга Сагирова, член правления российского офиса международной консалтинговой компании Roland Berger Strategy Consultants. “У нас есть тщательно прописанные методики, которых мы стараемся придерживаться, и формуляры, которые мы обязаны заполнять”, — говорит Сагирова. Но на финальном этапе отбора мы обязательно задаем себе вопрос: наш это кандидат или не наш? Если наш, то мы готовы закрыть глаза на нехватку тех или иных формальных навыков, отмечает Сагирова. Навыкам можно обучить, но личность не переделаешь. Какую бы роль кандидат ни играл на собеседовании, попав в ситуацию стресса, он неизбежно покажет свое истинное лицо. А перевоспитание людей не может быть задачей компании, говорит Сагирова.

Впрочем, это не значит, что в команде не должно быть места разногласиям. Важно следить, чтобы они не переходили в личностную плоскость, отмечает Сагирова.

К сожалению, в России принято практически в любую дискуссию привносить изрядную долю эмоций, отмечает Клековкин. Европейцам, американцам и особенно японцам гораздо лучше удается открыто обсуждать проблему, не наступая на больные мозоли участников дискуссии. В России почти любое несовпадение взглядов превращается в личностный конфликт. За любой критикой принято искать политические мотивы. Очень трудно обсуждать какие-либо рабочие вопросы, не обращая внимания на то, кто кого поддерживает, кто с кем и против кого дружит, отмечает Клековкин.

Именно от него во многом зависят и атмосфера в команде, и результаты ее работы, убежден Добрынин. Именно лидеры придают форму и смысл межличностным связям. Именно лидер создает ситуации сплоченности, комфорта, конфликта или “окруженного лагеря” в зависимости от внешних условий и задач, которые предстоит решить, говорит он.

Управление конфликтами

Конфликт может возникнуть между членами одной команды или между двумя командами. Под конфликтом мы понимаем враждебные действия, когда одна сторона пытается воспрепятствовать целям или намерениям другой. Конкуренция в форме соперничества между командами оказывает положи­тельное воздействие, так как заряжает их членов энергией, способствует более про­изводительному труду. Кроме того, определенный объем конфликтов в команде может вести к улучшению качества принимаемых решений, так как высказывают­ся разнообразные точки зрения. Существуют исследования, показывающие, что отсутствие конфликтов в среде топ-менеджмента ведет к принятию менее эффек­тивных решений. Члены такой команды просто подчиняются наиболее автори­тетному мнению, коим чаще всего оказывается мнение директора, и не рассмат­ривают альтернативные идеи и решения. Однако если конфликт, что называется, выходит за рамки, он начинает оказывать разрушительное влияние на коман­ду: портятся отношения, нарушается здоровый обмен идеями и информацией.

Причины конфликтов. Конфликты между членами группы могут возникать вследствие ряда причин.

Недостаток ресурсов. К ресурсам в данном случае относятся денежные сред­ства, информация и различные поставки. Отдельные, стремящиеся к своим целям члены команды могут потребовать дополнительных ресурсов, что становится причиной конфликта. Практически всегда, когда индивиды или команды сопер­ничают за ограниченные или недостаточные ресурсы, конфликт практически не­избежен.

Нечеткое разделение обязанностей. Причиной конфликта может выступить нечеткое разделение рабочих заданий или должностных обязанностей. Когда со­трудник четко осознает, что он должен делать в настоящий момент и в чем будут заключаться его обязанности в будущем, он твердо знает и свое место в команде. В противном случае члены команды могут разойтись во мнениях относительно того, кто из них должен выполнять ту или иную работу или имеет право претен­довать на ресурсы.

Кризис коммуникаций. Причиной конфликта могут быть ошибки в коммуни­кациях. Кризис коммуникаций наиболее веро­ятен в виртуальных и глобальных командах, состоящих из представителей раз­ных стран и культур. Ошибки в коммуникациях выливаются в непонимание между людьми и командами, неправильное восприятие индивидами друг друга. В некоторых случаях информация придерживается намеренно, что чревато поте­рей доверия и приводит к затяжным конфликтам.

Личностные аспекты. Иногда люди просто не могут ужиться друг с другом, не находят общего языка ни по каким вопросам, что вызвано базовыми различиями в личностях, ценностях, установках. По данным одного исследования, «столкно­вение личностей» является главной помехой эффективной работы управленче­ских команд первой линии. Некоторые расхождения характеров можно преодо­леть, однако в «тяжелых случаях» наилучшим выходом будет разделение сторон, т. е. создание таких условий, чтобы они встречались как можно реже.

Различия во власти и статусе. Такие различия возникают тогда, когда дей­ствия и распоряжения индивида оспариваются другими членами команды. На­пример, менее престижные должности или отделы обладают в глазах «обществен­ности» более низким статусом. Нередко индивиды идут на конфликты только для того, чтобы расширить свое влияние (власть) на команду или организацию.

Различия в целях. Очень часто конфликт возникает просто потому, что члены команды преследуют разные функциональные цели (естественная для организа­ций ситуация). Например, то и дело вспыхивают конфликты между имеющими различные цели по продажам торговыми агентами, между агентами и вышестоя­щими менеджерами. Кроме того, цели всего отдела сбыта могут противоречить целям производственного отдела.

Стили управления конфликтами. В командах, как и у индивидов, вырабатываются определенные стили урегулиро­вания конфликтов. Модель, описывающая стили разрешения конфликтов, представлена на рис. 3.10.

Рисунок 3.10 – Модель стилей управления конфликтами

Присущие конкретной команде стили определяются желанием ее участников добиться удовлетворения своих собственных интересов либо по­требностей другой стороны. В ней используются две противоположные характери­стики человека: ассертивность (настойчивость, самоуверенность) и склонность к кооперации.

Всегда можно выбрать наиболее соответствующий ситуации стиль урегулиро­вания конфликта:

1. Конкурентный стиль (ассертивность, уверенность в собственной правоте) должен применяться тогда, когда необходимы быстрые решительные дей­ствия, особенно если дело касается важных аспектов или непопулярных мер. Например, он используется в чрезвычайных ситуациях или при необходи­мости срочного сокращения издержек

2. Уклонение от конфликта (неассертивность, отсутствие стремления к коопе­рации) целесообразно в случаях, когда решение представляется очевидными и изменить его в вашу пользу не представляется возможным. Данный стиль полезен и в тех случаях, когда команде необходима отсрочка для сбора дополнительной информации или когда разрушительные последствия кон­фликта обойдутся слишком дорого.

З. Компромиссный стиль (умеренная ассертивность и умеренная же склон­ность к кооперации) применим в тех случаях, когда цели обеих сторон оди­наково важны, когда оппоненты обладают одинаковой властью и обе стороны стремятся к устраивающему друг друга решению или когда решение необхо­димо принять как можно быстрее.

4. Приспособление (высокая склонность к кооперации) наиболее эффективно в тех случаях, когда индивид осознает ошибочность своей позиции, когда вопрос более важен для других людей, чем для него самого, когда он стре­мится к необходимому ему в будущем социальному доверию, когда на пер­вый план выходит поддержание гармонии.

5. Совместная деятельность (ассертивность и стремление к кооперации) по­зволяет обеим сторонам конфликта добиться взаимовыгодного решения, хотя им следует приготовиться к длительным переговорам. Данный стиль адекватен ситуации, когда невозможно пренебречь интересами ни одной из сторон, когда для достижения консенсуса необходимо участие всех сторон.

Итак, конфликты с другими людьми могут быть урегулированы различными способами. Но что делать менеджеру, когда разногласия возникают в команде, за которую он отвечает, или между командами? Как показывают исследования, в этом случае он может руководствоваться методами, которые применимы в случае формализованных конфликтов.­

Приложение

Наиболее значимые факторные условия, влияющие на характер стратегических решений в системе управления персоналом современной корпорации.

Глобализация. Тенденции укрупнения и глобализации характерны для всех производств. Они проявляются в формировании вертикальных (от добычи сырья и его переработки до производства конечной продукции) и горизонтальных (выход на новые рынки, создание конгломератов и альянсов) интегрированных структур. Рост глобализации означает рост конкуренции, которая предполагает рост давления на компании и требует более продуктивной работы персонала и поиск новых путей повышения эффективности производства. Сокращение затрат (например, развертывание производства в регионах с более дешевой рабочей силой) для современных высокотехнологичных товаров и высокой динамики спроса становится малоэффективным. Компаниям требуются высокомотивированные самоуправляемые команды для обеспечения постоянных усовершенствований в работе.

Технологический прогресс. Автоматизация производств устраняет физически тяжелый, монотонный труд. Растет потребность в рабочих новых профессий, основанных на нерутинных видах деятельности. Изменяется характер взаимодействия и виды связей в группах – начинают преобладать информационные связи (в отличие от технологических), человек становится руководителем (контролером) технологического процесса, преобладающими функциями человека становится принятие решений в критических ситуациях. Труд становится все более интеллектуальным, управленческим, основанным на знаниях и компетенциях.

По мере сокращения вмешательства людей в производственные процессы изменяется характер влияние финансовых стимулов на производительность труда и на общую производительность производственной системы. Улучшаются условия труда, исключаются факторы риска для здоровья и производственный травматизм.

Развитие технологических процессов заставляет предприятия внедрять адаптивные структуры управления, основанные на творческом и научном потенциале сотрудников организации.

Характер труда. Понятие «квалификация рабочего» характеризует не только сложность конкретного вида деятельности и степень развития способностей к труду, но и уровень подготовки работника, его отношение к работе, инициативность, умение принимать разнообразные управленческие решения.

Общество вступает в эпоху безлюдного производства. Возникают новые формы занятости – надомный труд, когда место работы неотделимо от места жительства. Развитие информационных технологий и появление сетевых продуктов позволяет компаниям переводить персонал на надомную работу с гибким графиком (в перспективе без графика) работы. Внедрение надомного труда может решить проблемы недостатка персонала. Однако при этом меняются формы контроля, снижаются затраты компании, увеличивается свобода сотрудников.

Развитие общества приводит к преобладанию работ в сфере обслуживания, что требует новых знаний и умений работников и, соответственно, новых методов управления персоналом.

Специфика человеческого капитала. Как было показано ранее (глава 1) человеческий капитал, как объект управления и инвестирования обладает, особенностями:

– является главным фактором экономического роста в современных условиях и поэтому составляет главную ценность общества;

– формирование человеческого капитала требует от самого человека и общества значительных затрат;

– человеческий капитал в виде навыков и способностей является определенным запасом и может быть накапливаемым;

– человеческий капитал может физически изнашиваться, экономически изменять свою стоимость и амортизироваться;

– инвестиции в человеческий капитал обеспечивают, как правило, его обладателю получение в будущем более высокого дохода;

– вложения в человеческий капитал дают довольно значительный по объему, длительный по времени и интегральный по характеру экономический и социальный эффект. Инвестиционный период может достигать 12 – 20 лет (физический капитал – 1 – 5 лет);

– человеческий капитал отличается от физического по степени ликвидности: он неотделим от его носителя – человеческой личности;

– независимо от источников формирования (государственные, семейные, частные и др.) использование человеческого капитала и получение прямых доходов контролируется самим человеком;

– функционирование человеческого капитала, степень отдачи от его применения обусловлены свободным волеизъявлением субъекта, его личными интересами и предпочтениями, его материальной и моральной заинтересованностью, ответственностью, мировоззрением и общим уровнем культуры.

Возрастающее значение человеческого капитала связано с уменьшением временного цикла смены технологий. Ранее технологические изменения проходили примерно через 35 – 40 лет, поэтому знания, полученные в результате обучения, были достаточными для специалиста в течение его трудовой деятельности (6 – 8 лет обучение + 40 лет работы). В современных условиях средний период обновления технологий и техники сократился до 4 – 5 лет (и менее для наиболее развитых отраслей), а сроки подготовки квалифицированных сотрудников возросли до 12 – 14 лет и более. Поэтому деятельность по управлению персоналом ориентируется на работников умственного труда, командный труд, контролирующие модели и т.п. Системы управления человеческими ресурсами должны ориентироваться на мировой уровень персонала, на динамично меняющиеся технологии и программы отбора, подготовки и мотивирования работников.

Характер рабочей силы. Расширение области деятельности компаний связано с изменениями в демографических и социально-экономических показателях используемой рабочей силы.

Продолжающееся падение рождаемости, высокий уровень смертности, старение трудоспособного населения – ведут к сокращению трудовых ресурсов в России. Недостаток рабочей силы будет толкать собственника и государство к сокращению доли немеханизированного труда, совершенствованию всей системы организации производства, сохранению имеющегося человеческого потенциала.

Влияние типа образования существенно превосходит роль демографических факторов в формировании показателей занятости. Чем выше уровень образования – тем выше уровень занятости (2002 г. уровень занятости лиц с высшим образованием составил более 80%, в отличие от 13% для лиц с начальным образованием и без образования). Аналогичная тенденция прослеживается и в зарубежных странах.

Гуманизация труда представляет собой комплекс практических мероприятий, которые максимально приспосабливают к желаниям и потребностям человека его условия труда, режим труда и другие характеристики работы, не ущемляя экономических интересов собственника. Основные характеристики гуманного труда – снижение до минимума (полное исключение) монотонности, фрагментарности, рутинности труда, которые неблагоприятно влияют на морально-психологическое состояние человека.

Новые формы гуманного отношения к труду:

– расширение обязанностей и ответственности;

– партисипативный менеджмент (участие сотрудников в принятии управленческих решений);

– расширение объема выполняемых операций и принятие более сложных решений;

– гибкий график рабочего времени;

– совместительство, совмещение смежных профессий, телеработа;

– разделение должности (коллективное принятие решений);

– неполный рабочий день, сокращенная рабочая неделя, удлинение отпусков.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Только сон приблежает студента к концу лекции. А чужой храп его отдаляет. 8661 –

| 7436 – или читать все.

185.189.13.12 © xn----ctbetbqubfsc3c1hk.xn--p1ai Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)
очень нужно