Инструкция по адаптации

Управление запасами

Адаптация нового сотрудника в компании

Чем больше компания – тем меньшим событием является приём на работу в неё нового сотрудника. Одни – приходят, другие – уходят, кадровики считают «текучесть персонала» и сравнивают её с нормативной по отрасли. При этом очень часто данный показатель ощутимо портят те, кто устраиваются на работу и в течение короткого периода времени увольняются. Основные действия по предотвращению данной ситуации принято осуществлять на этапе приёма сотрудника в компанию. Мол, надо лучше выбирать из претендентов, чтобы нанятый сотрудник лучше подходил для выполнения своих служебных обязанностей. В итоге кадровики безрезультатно просматривают ежедневно от 100 до 200 резюме соискателей, а вакансии в течение долгого периода остаются не закрытыми. И такой подход вовсе не гарантирует, что нанятый в итоге сотрудник не уйдёт через неделю.

Так происходит, из-за того, что во многих компаниях не проводят интервью перед увольнением. Многие руководители – а проводить такое интервью должен как минимум руководитель на уровень выше непосредственного начальника увольняющегося – считают это лишней тратой времени. Однако из-за этого они не узна ют истинных причин увольнения сотрудника. А это может быть: и стиль руководства его начальника; и своеобразная «дедовщина», когда, например, водителя-новичка ставят в заведомо проигрышное положение – отдавая ему самые плохие маршруты, требующие больше всего затрат сил и времени, и приносящие меньше всего премиальной части зарплаты. Также одной из причин увольнения может оказаться и то, что новый сотрудник, просто, не смог справиться со своей работой. И дело вовсе не в его низкой квалификации, просто, каждая компания – это свой мир, свои порядки, свои правила и обычаи, которые новый сотрудник не знает и не может знать. Любой, оказавшись в новой среде обитания, сначала чувствует себя крайне неуютно и это состояние не самым лучшим образом сказывается на результатах работы.

Чтобы понять это, достаточно вспомнить свои первые дни на любой работе – этот постоянный стресс, когда у вас куча вопросов, что и как надо оформлять или делать, а спросить не у кого: каждый занимается своей работой, и вы им своими частыми вопросами откровенно мешаете. Именно по этой причине психологи советуют не принимать решение об уходе с новой работы в течение первых двух недель – на эмоциональной волне, что «ничего здесь не получается» – можно сделать неправильный выбор и отказаться от подходящей работы, просто, под влиянием этого стрессового состояния, так сказать «в стоянии аффекта». Но у работодателя в отличие от сотрудника, кроме простого ожидания, когда всё устроится само собой, есть и другие инструменты для снижения негативного влияния от стресса у новичка. Более того, эти инструменты адаптации нового сотрудника позволяют быстрее включить его в бизнес-процессы компании, а значит и быстрее начать получать пользу от его работы, да и риски, что он сделает что-то неправильно – снижаются.

Наставник – более опытный сотрудник, который работает на аналогичной должности в компании уже много времени и знает что к чему, поэтому ему поручается обучение нового сотрудника основным моментам работы на данной должности в этой компании. К выбору наставников из коллектива надо относиться очень осторожно, так как именно этот сотрудник будет воспринят новичком за стандарт поведения в компании. Я знаю пример, когда очень хорошего специалиста по ремонту техники назначили наставником для новых сотрудников, но не учли его вольного отношения ко времени прихода на работу. Ему это руководство прощало из-за его высокого профессионализма, но когда все его подопечные стали приходить на работу с серьёзными опозданиями, и срочные ремонты из-за этого стали задерживаться, руководству пришлось вмешиваться. К сожалению, этим сотрудникам уже не помогла даже смена наставника на более дисциплинированного, и чтобы вернуть ситуацию в норму, пришлось прибегать к штрафам. Для должностей, где наставника выбрать невозможно – например, большинство руководящих должностей – роль наставника заменяет куратор – это обычно руководитель более высокого ранга, который становится ответственным за успешную адаптацию курируемого им сотрудника в компании.

И кураторы, и наставники – должны обладать следующими чертами, чтобы качественно справляться с возложенными на них обязанностями:

• желание быть наставником или куратором,
• наличие опыта работы,
• лояльность к организации,
• терпимость к ошибкам,
• спокойствие и тактичность,
• организованность.

Обычно наставников и кураторов дополнительно учат тому, как надо слушать собеседника, излагать материал, быть наблюдательным, а кроме этого стимулируют: как материально – давая надбавку за дополнительную нагрузку, так и нематериально – давая статус наставника, возможно позволяющий переходить на руководящую должность. Что самое интересное – при наличии наставника или куратора, отвлечение ресурсов на обучение новичка оказывается меньше, нежели в ситуации, когда новый сотрудник сам задаёт вопросы всем окружающим. Так происходит из-за того, что они не зная, насколько он уже в курсе бизнес-процессов зачастую рассказывают ему одно и то же по нескольку раз, сбивая его с толку различными интерпретациями. В некоторых компаниях наставников не выделяют, а обучение происходит по цепочке – предпоследний пришедший учит последнего, но любой, кто играл в «испорченный телефон» сразу видит порочность такой системы.

Правила и ценности компании.

Выше мы всё время рассматривали адаптацию нового сотрудника с точки зрения получения им необходимых знаний для выполнения своих должностных обязанностей. Но не менее, а может даже более важным моментом его адаптации в компании является понимание и принятие им правил и обычаев компании – той самой её незримой «души», которая отличает её от других таких же. Лучше всего, если они будут сформулированы и записаны в виде ценностей компании, которые можно будет, просто, дать прочитать каждому новому сотруднику. Причём это ст оит делать даже перед обучением остальным знаниям – в самом начале адаптации. Чтобы всё последующее обучение ложилось уже на стратегическое видение компании, и было понятно, почему важны те или иные действия, которые могли, вообще, отсутствовать на прошлом месте у нового сотрудника, хотя он работал на аналогичной должности в компании-конкуренте.

Например, в вашей компании руководство понимает, что водитель доставляющий груз, является её «лицом», по которому судят обо всей компании. Соответственно при адаптации уделяют много внимания вопросам корректного взаимодействия с представителями клиента. Если на прошлой работе у этого водителя его в таком ключе не воспринимали, то в вашей компании при обучении ему будет не понятно, почему и зачем его столько учат, как общаться – в результате качество обучения резко упадёт. Если же вы сначала объясните этому водителю, что главная ценность для вашей компании – это её долгосрочные взаимоотношения с клиентами. И что эти взаимоотношения состоят из разных аспектов, и одним из важных является его личное общение с представителями клиентов, то обучение общению, просто, окажется полезным инструментом в адаптации этого водителя в вашей компании. Иногда, когда ценности компании являются её конкурентным преимуществом на рынке труда, или они очень специфичные – их сообщают ещё до приёма на работу, чтобы соискатель на вакансию сразу оценил, будет ли ему комфортно работать в компании с такими ценностями, а кто-то из них может пойти к вам работать только из-за того, что разделяет ценности вашей компании.

То есть само наличие качественной адаптации может давать хороший адаптационный эффект. Кроме этого, адаптация должна содержать в себе и другие психологические инструменты. Как уже говорилось выше, адаптация помогает новому сотруднику более комфортно приспособиться к работе в вашей компании. Поэтому первый день сотрудника в компании – должен стать для него праздником: все ему рады, а иногда даже происходит небольшое отмечание – «прописка» сотрудника на новом месте. В последующие дни адаптации нового сотрудника очень помогает дружелюбное и приветливое отношение коллег и руководства.

Адаптация должна быть адаптивной!

Адаптивный – значит приспосабливающийся, изменяющийся в зависимости от полученной обратной связи для наилучшего достижения цели. По-хорошему адаптивным должен быть любой управленческий инструмент, но уж точно адаптивной должна быть адаптация новых сотрудников, чтобы приём каждого нового сотрудника и проведение его через систему адаптации делали более совершенным и сам процесс адаптации. А для этого надо на каждом этапе получать от нового сотрудника и ответственных за его обучение обратную связь – что получается, а что – нет. И если несколько человек «спотыкаются» на одном и том же месте, значит надо что-то менять в системе адаптации: возможно, нужно исправить формулировки в рабочей инструкции, или изменить порядок следования пунктов в навигаторе, или подобрать другого наставника – в любом случае довольствоваться тем, что система адаптации в компании есть – нельзя. Надо всё время её совершенствовать и делать более эффективной для достижения конечной цели адаптации: комфортного вхождения в должность новых сотрудников, сокращения срока этого вхождения, снижения рисков из-за того, что новый сотрудник сделает что-то не так.

Памятка, что нужно для качественной адаптации нового сотрудника в компании:

1. Рабочая инструкция.
2. Правильный наставник или куратор.
3. «Навигатор» для новых сотрудников и план вхождения в должность для новых руководителей.
4. Правила и обычаи компании.
5. Адаптивность адаптации.

Перепечатка и перепостинг статьи вместе с этим текстом, указанием автора, и ссылки на первоисточник: http://upravlenie-zapasami.ru/ – приветствуются!

Если статья отображается не корректно, или вы хотите скачать её себе, то воспользуйтесь этими ссылками:

Инструкция по адаптации

Правильная адаптация формирует у сотрудника лояльность к компании, он начинает смотреть в одном направлении с организацией, в которой работает, знает ее миссию и ценности, имеет те же цели.

Основные правила успешной адаптации

1 -– учет всех факторов, влияющих на процесс адаптации.

1. Профессиональные факторы, которые определяются должностными обязанностями, сложностью существующей техники и технологии, масштабностью руководства, престижностью профессии, содержанием труда, возможностями повышения квалификации и должностного продвижения, стажем работы и т. д.

2. Организационно-управленческие факторы, обусловленные организационной структурой предприятия, организацией труда, использованием специалистов, качеством организации стажировки для молодых специалистов и работы по профориентации, объективностью оценки персонала, информированностью и т. д.

3. Социально-гигиенические факторы, к которым относятся условия труда, техника безопасности и охрана труда работников и т. д.

4. Экономические факторы, связанные с системой оплаты труда, уровнем заработной платы, системой материального стимулирования и т. д.

5. Социально-психологические факторы, обусловленные уровнем развития корпоративной культуры, социально-психологическим климатом, стилем руководства, системой морального поощрения и т. д.

6. Личностные факторы, связанные с социально-демографическими особенностями новых сотрудников (пол, возраст, национальность), а также с субъективными характеристиками личности: мотивами, интересами, ценностной ориентацией, деловыми и личными качествами.

2 – четкая и прописанная процедура адаптации.

Как правило, первая проблема нового сотрудника – это отсутствие информации. Для решения этой проблемы прописываем единую систему мероприятий, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

Процедура адаптации нового сотрудника должна состоять из двух частей:

1. Общей части, в которой необходимо представить общее описание организации, ее миссии и ценностей, основных направлений деятельности, организационные особенности, правила взаимоотношений организации и работника (порядок приема и увольнения, заработная плата, льготы), условий труда и т. п.

2. Индивидуальной части, которая включает в себя более детальное ознакомление с деятельностью организации и оказываемыми услугами, должностью и спецификой предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности. Эта часть адаптации фиксируется в индивидуальном плане работы на испытательный срок.

3 – контроль за адаптацией сотрудника.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

На каждом этапе контроль проводится и фиксируется сотрудником, непосредственно ответственным за адаптацию на каждом этапе.

Первый этап – подготовительный. Задача – введение в должность нового сотрудника, детальное ознакомление сотрудника с информацией из общей части процедуры адаптации. Проводится оценка профессионального уровня нового сотрудника. Ответственными за контроль на данном этапе являются менеджер по персоналу и руководитель непосредственного подразделения. Первый этап адаптации длится обычно первую неделю работы.

Второй – этап ориентации. Сотрудник непосредственно знакомится со своими новыми обязанностями и теми требованиями, которые к нему предъявляются со стороны компании. Обычно в адаптационную программу включают ряд небольших лекций о компании, экскурсии по подразделениям организации, практикумы. Второй этап обычно длится до четырех недель.

Третий – действенная адаптация. На этом этапе новый сотрудник приспосабливается к своему статусу, активно включается в межличностные отношения с коллегами. Важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами. Для новичков без опыта работы на этом этапе очень важна поддержка наставника. Обычно третий этап длится до трех месяцев.

Четвертый – функционирование. Этот этап завершает процесс адаптации. Сотрудник уже понимает, как решать возникающие профессиональные проблемы и межличностные конфликты и происходит постепенный, но уверенный переход к стабильной работе.

Если процесс адаптации в организации налажен, то новый сотрудник проходит этот этап эффективно уже через несколько месяцев. Если же адаптация сотрудника спонтанна, либо пущена на самотек, то прохождение этого этапа может затянуться до 1,5 лет работы.

Адаптация – довольно сложный процесс как для сотрудника, так и для организации. Это серьезная и обоюдная ответственность за принятые решения и взятые на себя обязательства. Успешная адаптация сотрудников – это высокая производительность труда и минимальная текучесть кадров.

Образцы документов по адаптации персонала

Подбор персонала	Адаптация персонала	Оценка персонала
Образцы документов Методики	Образцы документов Методики	Образцы документов Методики
Рынок труда,Хедхантинг, Executive search, Собеседование, Интервью по компетенциям		Компетенции, Аттестация персонала, Круговая оценка (360), Центры оценки

Возможность добавления публикаций имеют только авторизованные зарегистрированные пользователи.

Выберите рассылки, на которые вы хотите или не хотите быть подписанным.

Трудовая адаптация персонала

Любая перемена в жизни человека – это всегда выход из зоны комфорта, из удобных и привычных обстоятельств. Даже позитивные перемены сопровождаются нешуточным стрессом, что, разумеется, оказывает влияние на эффективность деятельности и психологический настрой каждого человека. Дополнительными стрессовыми факторами являются страхи, опасения, неуверенность или недостаток знаний и умений на пороге новых событий.

Сотрудник, впервые приступающий к работе в другой организации или на иной должности, испытывает все это в полной мере. А поскольку от его деятельности зависит не только его личный успех, но и эффективность самого предприятия, руководство заинтересовано в скорейшей и удачной его адаптации на новом месте.

Вопрос трудовой адаптации занимает все более серьезное место в современной кадровой политике. Подходы к этой проблеме постоянно варьируются в связи с требованиями меняющегося рынка. Рассмотрим современные подходы к процессу трудовой адаптации персонала.

Адаптация – эффективный механизм

Термин «адаптация» пришел в кадровый менеджмент из биологии, где он буквально означал «приспособление». Под адаптацией понимают взаимное «прилаживание» среды и организма друг к другу.

Применительно к профессиональной деятельности мы можем определить трудовую адаптацию как влияние организации на поведение появившегося в ней сотрудника с целью включения в ее функционирование с максимально эффективным взаимодействием. Она включает и обратный процесс: сотрудник также приспосабливает к себе какие-то моменты в деятельности организации.

Виды адаптации

Поскольку условия существования человека многогранны, приспосабливаться ему приходится ко множеству различных факторов. Отсюда можно выделить и различные типы адаптации. Рассмотрим те из них, которые имеют отношение к его профессиональной деятельности.

В зависимости от предыдущего опыта можно выделить две адаптационные формы:

• первичную – человек приобрел новый для себя статус сотрудника впервые, только выпустившись из учебного заведения или приступая к работе в первый раз в жизни;
• вторичную – опыт работы у человека есть, но изменились условия деятельности (другая должность, более высокий ранг, новый коллектив, возможно, иная специализация).

В зависимости от того, к условиям какой сферы человек вынужден применяться или пытаться «согнуть» их под себя, рассматриваются такие виды адаптации:

Зачем необходима адаптация персонала в организации

Поскольку адаптация – «встроенный» в человека биологический и психологический механизм, он в большинстве случаев происходит сам собой. Может напрашиваться вопрос, зачем в таком случае заострять внимание на проблеме адаптации, разрабатывать ее программы, стремится повысить ее эффективность?

Действительно, человек чаще всего рано или поздно, так или иначе адаптируется к любым условиям или же адаптирует их под себя. Для этого ему нужно несколько факторов: достаточно времени, мотивация, воля к переменам и их естественные возможности. Но в процессе профессиональной деятельности все эти факторы могут слишком дорого стоить работодателю, поэтому он стремится максимально сократить и облегчить этот сложный процесс.

СПРАВКА! Исследования показывают, что 9 из 10 уволившихся, не проработав и года, приняли это решение в свои первые дни нахождения на службе.

Основные проблемы новичков

Что может осложнить человеку жизнь в его первые дни на новой работе? На что следует в первою очередь обратить внимание специалистам, занимающимся проблемами адаптации персонала? Исследования показывают, что преобладающими негативными моментами, мешающими почувствовать себя «на своем месте» вновь пришедшим сотрудникам, являются:

• недостаток организационных знаний;
• неумение ориентироваться в новой обстановке;
• скованность перед руководством и коллегами;
• отсутствие практического опыта.

К этим объективным факторам добавляются субъективные переживания, еще больше осложняющие адаптацию, такие как:

• страх показаться некомпетентным и не справиться со своими обязанностями;
• боязнь потери работы (или страстное желание как можно быстрее «продвинуться»);
• опасение не стать уважаемым в коллективе;
• отсутствие контакта с начальством (антипатичный руководитель или, наоборот, страх ему не понравиться);
• неумение «вписаться» в коллектив (опаска оказаться отверженным или не захотеть сближаться по своей инициативе) и др.

Методы адаптации персонала

В разных организациях используются отличающиеся подходы к проблеме адаптации персонала. Чаще всего преобладает один из трех путей.

Цели трудовой адаптации

Если в вашей организации поставили себе задачу воплотить в жизнь грамотную программу по адаптации персонала, нужно для начала четко уяснить себе ее цели. В их качестве, как правило, выступают:

• снижение потерь эффективности «на старте» (пока сотрудник плохо подготовлен к выполнению своих обязанностей, качество его работы значительно меньше, на него нужно дополнительно тратить время и иногда финансы);
• уменьшение тревожности и психологического дискомфорта (это не только помогает уменьшить «текучку кадров», но и значительно влияют на качество работы);
• экономия временных ресурсов (если в организации действует отлаженная программа адаптации, руководителю и коллегам не придется тратить времени на неупорядоченные объяснения с новым сотрудником);
• развитие хорошего отношения к новому месту работы (когда персонал ощущает заботу, он и трудится эффективнее).

Основные «ступени» адаптации

В своем взаимном приспособлении к профессиональной среде работник проходит 4 последовательные стадии. Помощь на любом этапе значительно сократит время адаптации и облегчит ее, снизив издержки организации.

Разновидности адаптированных сотрудников

Адаптироваться – значит, успешно принять главные ценности, нормы, правила и требования организации:

• главные – касающиеся производственных процессов;
• второстепенные – касающиеся внутрифирменного общения и поведения.

В зависимости от того, какие именно нормы и насколько приняты, можно выделить 4 разновидности адаптированного персонала.

Ориентационная программа

Самые действенные меры по помощи в адаптации сотрудника можно предпринять на этапе выбора курса или ориентации на новом месте. Эта деятельность находится в компетенции непосредственного руководства нового работника. Он вправе возложить ее на менеджера по управлению персоналу или перепоручить другим специалистам, но ответственность все равно лежит именно на плечах ближайшего начальника. Многие ограничиваются обязательным по Трудовому Кодексу первичным инструктажем. Однако, для повышения эффективности программы адаптации можно предусмотреть более расширенные пути ее реализации. В процессе адаптационной помощи эффективными будут следующие мероприятия.

Важно разделять подходы к первичной и вторичной адаптации: разным будет затраченное время, круг вопросов и степень их освещения, используемые методы.

Как спланировать программу адаптации

Если руководство решило повлиять на эффективность внедрения работника в коллектив, процесс следует распланировать – составить перечень действий, которые нужно будет последовательно предпринять для этой цели. Это можно осуществить еще до процесса отбора и найма кадров.

В это же время стоит составить примерный план адаптации, который будет зависеть от:

• конкретных особенностей организации;
• должности будущего сотрудника;
• требующихся от него приоритетных качеств.

Отдельно нужно запланировать действия для первичной и вторичной адаптации.

Программа действий руководства для планирования адаптационной модели

1. Создать отдел, должность или вменить в обязанности конкретному человеку ответственность за адаптацию персонала и его обучение. Это может быть менеджер по персоналу, кадровик и т.п.
2. Определить «учителей»-наставников из числа опытных работников, которые будут прикрепляться для курирования новичков в разных отделах (или поручить эту задачу начальникам подразделений).
3. Распределить конкретные задачи среди уполномоченных сотрудников.
4. Установление системы связи и иерархии, например: наставник отвечает за адаптацию сотрудника перед начальником отдела, те – перед ответственным менеджером по персоналу, он сводит информацию воедино и рапортует руководству.
5. Информирование всего персонала об особенностях адаптации в данной организации.
6. Налаживание обратной связи: новичок на работе должен в любой момент иметь возможность обратиться за советом и помощью.

Все на новенького! Инструкция по адаптации

Информация предоставлена кадровым агентством “Арес”.

Выход на новую работу – это серьезное испытание для любого человека, будь то еще совсем «зеленый» специалист, едва выпорхнувший из-за студенческой парты, или матерый профи. Нужно найти общий язык с коллегами, продемонстрировать свой профессионализм, освоиться со всеми нюансами трудовых обязанностей – эти задачи не из легких, и их решение не должно ложиться исключительно на плечи новичка. Между прочим, пресловутый испытательный срок устанавливается не только для работника, но и для работодателя, так что последний должен принять самое непосредственное участие в выстраивании отношений с избранным кандидатом.

Очень часто компания теряет действительно профессионального работника, который, казалось бы, отвечал всем положениям, указанным в описании вакансии. Получается, что хороша Маша, да не наша. Но если эта Маша действительно грамотный и квалифицированный сотрудник, почему же она далеко не всегда приходится «ко двору»? Все дело в неразвитой программе удержания персонала, которая должна быть направлена не только на работников, уже давно трудящихся в организации, но и на вновь прибывших специалистов. Очень важно, чтобы новичок как можно быстрее познакомился со своими обязанностями, освоил все неизвестные ему ранее процедуры и вышел на нужный уровень эффективности.

Каждое предприятие строит адаптационную модель по своему усмотрению, но в целом все программы по интеграции новых сотрудников должны содержать четыре базовых элемента:

1. «Добро пожаловать!», или тренинг-знакомство: в первую очередь, сотрудника, принятого на работу, необходимо познакомить с компанией, ее историей, традициями, продуктами и услугами, а самое главное – с коллективом и проповедуемыми им корпоративными ценностями.
2. Pегламентация адаптационных мероприятий: определение четкой структуры обучающей программы – срокови последовательности прививания определенных навыков, а также оглашение подробного списка обязанностей и задач, которые ставятся перед принятым специалистом.
3. Наставничество: в помощь новому кадру нужно привлечь опытного специалиста, который поможет новоиспеченному коллеге понять все нюансы работы, а также максимально быстро влиться в коллектив.
4. Аттестация: анализ эффективности нового сотрудника по определенным оценочным критериям, которые должны быть понятны не только руководству, но и самому специалисту.

Реализация этих положений помогает существенно снизить риск потери сотрудника. И, кстати, самому руководителю было бы полезно лично проследить за адаптацией новичка в его компании, ведь это позволит сделать выводы о степени развития всего коллектива, его сплоченности, уровне корпоративной культуры в целом.

Однако даже скрупулезное следование инструкции по адаптации не может быть стопроцентной гарантией того, что специалист-новобранец «приживется» в компании. И если организация окружила новоиспеченного сотрудника заботой и вниманием, а тот все равно ушел, значит, ошибку нужно искать где-то на самых ранних этапах трудоустройства данного сотрудника – еще на стадии его отбора, а это уже на совести рекрутера. Поэтому очень важно, чтобы эйчар, которому поручено закрыть вакансию, при интервьюировании соискателей помимо всего прочего обращал внимание на следующие ключевые моменты:

– Соответствие личностных установок кандидата той системе ценностей, которая проповедуется в организации

К примеру, если соискатель мечтает о так называемой «фан-джоб» с панибратскими отношениями между всеми сотрудниками, то ему будет просто невыносимо работать в фирме со строгим дресс-кодом и жесткими принципами субординации. Или, допустим, человек отличается кипучей энергией, поминутно генерирует идеи, и стремится применять совершенно нестандартные подходы к решению задач, а его волей судьбы и рекрутера заносит в организацию, персонал которой привык работать медленно, степенно и действовать исключительно проверенными способами – налицо несоответствие ценностей, неминуемо ведущее к увольнению.

– Определение компетенций, которыми должен обладать потенциальный кандидат
Компетенции – это характеристики личностных качеств, знаний и профессионального опыта, обеспечивающих человеку возможность достигать высоких результатов в той или иной сфере. Всеми этими параметрами выражается способность специалиста решать определенные задачи в соответствии с принципами, установленными в компании. Вообще, компетенция может характеризовать совершенно разные аспекты личности: лидерство, способность к командной работе, организованность, профессиональные навыки и пр. Для каждой конкретной вакансии определяется соответствующий набор компетенций, который показывает, насколько соискатель может быть успешен в данной позиции. К примеру, компании нужен специалист по продажам бытовой техники, но это вовсе не значит, что на данную вакансию может претендовать лишь менеджер, ранее работавший именно с утюгами и телевизорами. Вполне может сгодиться любой толковый продажник – лишь бы он обладал «сейлз»-навыками и способностями, которые как раз и выявляются через систему компетенций.

Для выявления системы ценностей кандидата и его компетенций у рекрутеров существуют различные, весьма продуктивные технологии. Но, перво-наперво, специалисту по подбору персонала необходимо самому иметь четкое представление о том, какую политику в отношении своих кадров проводит компания, какие профессиональные способности она требует от сотрудников и какие компенсационные выгоды может предложить взамен. Можно сказать, успех адаптационной программы зависит от профессионализма эйчара-ищейки в той же степени, что и от кадровой политики, проводимой компанией. Только грамотно выстроенные отношения между всеми участниками HR-сделки позволят превратить испытательный срок в «медовый месяц» и уберечь все стороны от раннего и болезненного «развода».

Автор: подготовлено Ириной Толкачевой для рекрутинговой компании в Петербурге ООО “Арес”.

Составляем программу по адаптации персонала

Что такое адаптация персонала

Каждый сталкивается с необходимостью устраиваться на новую работу, влиться в коллектив. Этот процесс на языке трудового законодательства называется трудовая адаптация.

Чем быстрее пройдет процесс адаптации персонала, тем проще и логичнее новый человек включится в трудовую деятельность. В противном случае задержавшийся в фазе привыкания человек не сможет наладить отношения с трудовым коллективом и может в дальнейшем стать изгоем среди коллег. Ситуация, конечно, зависит и от самого работника, от его умения находить общий язык с другими людьми, выстраивать взаимоотношения с коллегами, от его профессиональных знаний и умений, уровня его психологической подготовки.

Успешно пройденная профессиональная адаптация персонала может говорить о высоком уровне его морального и материального вознаграждения в дальнейшем, получении социального признания и прочих благах.

Цели и задачи адаптации персонала в организации

Организация управления профориентацией и адаптацией персонала — в первую очередь это работа кадровой службы, а также руководителя того подразделения, где работает новый сотрудник.

Адаптация — это в управлении персоналом важный момент, от которого зависит, какие кадры будут работать в организации, какой будет психологический климат в коллективе и насколько хорошо и производительно работники будут выполнять свои обязанности.

Целями работы по адаптации новых сотрудников являются:

• ускорение процесса введения нового работника в курс дела, ознакомление с его трудовыми обязанностями;
• полное устранение или снижение уровня текучести кадров в организации;
• мотивация работников на заинтересованность в результате, настрой на более качественное выполнение своих трудовых обязанностей, максимальную отдачу своему делу;
• увеличение производительности труда;
• оздоровление психологического климата в коллективе.

Только учет всех перечисленных факторов и работа в этом направлении даст наилучший результат.

Этапы адаптации персонала

Адаптация персонала на предприятии — процесс тонкий и многоэтапный. В каждой организации есть своя программа и собственные выработанные подходы к решению данного вопроса.

Но в целом все возможные этапы адаптации персонала можно подразделить на:

Исходя из изложенного, можно понять, насколько трудовая адаптация персонала — вещь важная и серьезная, и о том, что это один из показателей, на основании которого принимается решение, останется ли претендент в организации либо будет искать работу в другом месте.

Удачный пример адаптации

Адаптация персонала в организации, на примере одной из компаний, происходила следующим образом. Более опытным работникам отводилась роль наставников. Работник, отвечающий за систему приспосабливаемости новичков, ежедневно выгружал из учетной системы данные о людях, которым нужно скоро выходить на работу. Вручную назначали для каждого своего наставника. Они должны были работать парно. Наставники выбирались из любого подразделения, кроме того, где будет в дальнейшем работать новичок. Попарно работать удобнее с учетом разного графика загруженности и проще общаться с незнакомыми людьми. После утверждения наставников им направлялись автоматические уведомления, в календарь добавлялось напоминание о дне выхода нового сотрудника.

За день до этого новичку звонил наставник для заочного знакомства и чтобы в дальнейшем новичок связался с ним по приходу в офис для встречи и обсуждения рабочих моментов. Наставник должен был проверить, все ли готово для приема нового сотрудника, убедиться в организации рабочего места, напомнить начальнику отдела, куда устраивается новичок, о выходе нового сотрудника.

В первый день пара наставников встречает новичка утром, рассказывая о доступной информации на корпоративном портале. На это уходит пара часов. Эта встреча дает понять сотруднику, что его ждали. Во все остальные дни при возникновении вопросов он может связываться со своими наставниками, задавать им вопросы для решения любой ситуации, от поломки стула до конфликтной ситуации с другим коллегой, и они помогают их решить. По окончанию испытательного срока сотрудник должен оценить работу наставников и их помощь. Наставникам за это начисляются баллы, которые в дальнейшем влияют на их материальное поощрение.

Методы адаптации персонала

Программа исследования системы адаптации персонала выделяет следующие формы адаптации персонала:

• наставничество (оказание помощи на начальном этапе работы более опытным сотрудником путем консультирования, ввода в курс дела, помощь в знакомстве с коллективом);
• посещение тренингов и семинаров (обучение и развитие определенных навыков работника, например, коммуникативных, навыков ораторского мастерства, подготовка презентаций, развитие стрессоустойчивости и прочее);
• беседа (ознакомительная беседа новичка с менеджером по персоналу, руководителем, сотрудником отдела кадров, при которой сотрудник получает ответы на имеющиеся у него вопросы);
• специализированная программа (например, обучающие фильмы или командные ролевые игры, направленные на сплочение коллектива);
• экскурсия (обзорная экскурсия по организации, ее структурным подразделениям, территории, ознакомление с историей компании, сотрудниками, корпоративной культурой);
• запрос обратной связи (по завершению периода привыкания и прохождения испытательного срока работнику предлагают заполнить анкету-отзыв);
• прочие методы (корпоративные мероприятия, аттестации, тестирования, обучения и т. д.).

Виды адаптации персонала

Адаптация бывает следующих видов:

• профессиональная предусматривает обучение новым специальным навыкам, получение нового или повышение уже имеющегося умения или профессионального навыка. Данный вид зависит от желания и умения новичка обучаться, стремления к новым знаниям, его обучаемости. Сюда же входит подготовка рабочего места и обеспечение всеми необходимыми материалами;
• социально-психологическая подразумевает приспосабливаемость человека к работе в новом коллективе, под руководством нового начальника, подчинение сложившимся в организации традициям, нормам и правилам поведения;
• организационная основывается на понимании работником того, что от него требуется, работе с должностными инструкциями, определении его места в структуре предприятия, участии в производственном процессе.

Только комплексный подход к профессиональной и психологической адаптации ведет к успешному прохождению испытательного срока работником и экономии затрат компании на поиск, обучение и оценку персонала.

Из чего состоит программа по адаптации

Адаптационная программа для сотрудников представляет собой план введения работника в должность. Этот документ нужен для применения единообразного подхода к процедуре адаптации в подразделениях организации. Документ является обширным списком действий для адаптирующегося работника и для его куратора, который будет помогать приспособиться к новым трудовым условиям.

Для работника наиболее сложным периодом становятся первые два-три месяца, совпадающие, как правило, с его испытательным сроком. Часто длительность программы равна по продолжительности этому периоду.

Для оптимально сформированной программы характерны следующие признаки:

• четкое планирование;
• ясное содержание;
• строгое распределение ролей и задач.

Документ может состоять из двух частей: общей и индивидуальной.

Примерная структура следующая:

1. Общая часть, которая помогает формированию общего представления о предприятии, его особенностях, иерархии, установленных взаимоотношениях между подразделениями, распределении функционала, трудовых условиях и т. п.

• ориентирующей вводной беседы;
• личного ознакомления с предприятием и персоналом;
• знакомства с местом осуществления трудовых обязанностей;
• ориентирующей беседы с руководителем, возглавляющим структурное подразделение.

2. Индивидуальная часть, которая формируется непосредственным руководителем, курирующим введение в должность работника. Она согласовывается с руководителем по направлению деятельности и начальником отдела кадров. Эта составляющая помогает работнику получить подробные сведения о деятельности организации, а также о прямых функциональных обязанностях сотрудника.

• плана вступления в должность;
• плана оценки этапов вступления;
• определения куратора-наставника;
• отчета сотрудника по результатам выполненной работы, информации об оценках и отзывах наставников и руководителя.

Как выглядит план

Единый установленный алгоритм разработки документа отсутствует. Причина — необходимость ориентировать документ на конкретные условия в организации.

Однако есть ряд признаков, общих для разных программ:

• включают несколько этапов;
• имеют похожие цели.

План может включать следующие позиции:

День адаптации № 1

1. Сообщить коллективу об обновлении состава и приходе нового работника.
2. Обеспечить наличие информации для нового работника — сведения, которые будут представлены работнику в первый день, включая контактные телефоны сотрудников, удостоверение, пропуск, ПК, телефон, оргтехнику.
3. Подготовить набор необходимых канцелярских принадлежностей.
4. Познакомить с организацией, целями, задачами деятельности, историей.
5. Выдать путеводитель для новичка, находящегося в периоде адаптации (при наличии).
6. Оформить и заполнить требующиеся кадровые документы.
7. Представить нового работника.
8. Познакомить с местом работы, необходимым ПО, подключенным сетям коммуникации, паролями доступов.
9. Провести инструктаж по соблюдению требований ОТ.
10. Проинформировать об общем рабочем графике.

Специалист по охране труда

Неделя адаптации персонала № 1

1. Закрепить наставника, подробно познакомить с работниками подразделения.
2. Изучить терминологию, применяемую в организации.
3. Изучить положение о подразделении.
4. Изучить документы, необходимые в трудовой деятельности.
5. Изучить должностные обязанности.
6. Изучить алгоритм взаимодействия с иными подразделениями.
7. Ознакомиться с правилами документооборота организации.
8. Разработать план работы на период адаптации.
9. Ознакомиться с критериями оценки эффективности деятельности.
10. Сформировать график обучения в течение срока адаптации.
11. Подключиться к обучающим тренингам в учреждении.

Руководитель подразделения, наставник

Месяц адаптации № 1

1. Выполнить запланированные для адаптирующегося сотрудника задачи.
2. Предоставить отчет об исполнении.
3. Сдать экзамен по основным приобретенным умениям и навыкам.
4. Провести анализ результатов трудовой деятельности адаптирующегося работника.
5. Сформировать список задач на остальной период адаптации.

Руководитель подразделения, наставник

Месяцы адаптации № 2-3

1. Выполнять поставленные задачи.
2. Скорректировать при необходимости план задач на период адаптации.
3. Провести анализ работы по результатам адаптации.
4. Подвести итоги периода адаптации сотрудника.
5. Оценить результаты пройденного периода адаптации.

Руководитель подразделения, наставник

Результатом успешно реализованной программы адаптации станет показатель длительности работы сотрудника в конкретном учреждении. Успех адаптационной процедуры во многом зависит и от второй стороны, участвующей в процессе, — руководителя или наставника. именно их желание помочь новичку поможет последнему освоиться в организации как можно быстрее.